公路货运企业平均只有2辆货车的根本原因在于,中国国际物流发展大会举办方11日在京宣布

by admin on 2019年11月29日

海尔集团董事局主席张瑞敏曾说过:“未来,没有企业,只有平台!只有拥有一批专家品牌的企业和强大的平台公司才能活下来!”专家预测继Web和移动之后,下一个平台是物流。40万家物流企业在平台化的大潮中,谁能够成为时代的弄潮儿,勇立涛头?本文围绕物流企业向平台转型的路径进行探讨。

据不完全统计,在中国的货运体系中,快递、快运和大宗货运的市场比例分别大约在10%、75%和15%左右。货运市场中快运的市场份额最大,但运输企业的落后程度也相对更严重。

中国国际物流发展大会举办方11日在京宣布,中国交通运输协会和国际物流与运输学会与长沙市人民政府定于2018年11月16日—17日在长沙共同举办“第五届中国国际物流发展大会”。

一、什么是物流平台

2017年的统计结果显示,快运行业营收前十名的企业市场份额仅占3%,与此形成鲜明对比的是,美国快运行业营收前十名的企业市场份额占比达到了78%,营收排名前五的FedEx货运、YRC、XPO物流、OLD货运和UPS货运,市场集中度达到55%。

据介绍,此次大会将邀请来自全球70多个国家和地区的物流行业组织负责人、业内专家、企业高管和国内物流及相关企业代表1000多人参加会议。

在讨论物流企业转型平台之前,我们首先要弄清楚什么是物流平台及其相关的几组概念。

如果再从公路货运角度统计,我国货车司机高达3000万人,载货货车1500万辆;但从事公路运输的物流企业已超过750万家。可知,各企业平均仅有载货车2辆左右,行业集中度仅为1.2%左右。

会议将以“互联互通、融合发展”为主题,围绕“一带一路”建设相关产业与物流行业融合发展、供应链管理和智慧物流体系建设等重点领域的痛点、难点问题进行交流与探讨。

平台是促进生产者和消费者进行价值互动的基础设施,平台上交换的是信息、商品、服务、货币,平台本身并不介入生产。

物流业降本增效的核心是“结链成网”,行业才有可能具有网络化市场引力、规模化成本控制和标准化质量保障。而从以上统计数据来分析,运输企业平均仅有2辆货车,“结链成网”只能是天方夜谭,而公路货运快运的“小、散、乱、差”也就顺理成章了。

会议期间还将召开中欧班列沿线城市座谈会,通过针对性地分析探讨目前中欧班列运行中存在的痛点和难点问题,找到应对之策,提出合理建议,推动相关政策的制定和实施。

平台是一场席卷全球的商业模式革命,它击败产品,吞噬传统管道,颠覆公司传统的组织结构,即企业和市场之外提供了第三种资源配置方式,是创新的基础设施,开发了价值创造的新来源。

公路货运企业平均只有2辆货车的根本原因在于,当下公路货运平均收益和平均利润多数无法支持对货车司机管理的成本,只有货车司机自己拥有车辆的夫妻档模式才有可能降低管理成本,或者通过少人化的最短管理路径才能杜绝市场普遍存在的司机“跑冒滴漏”现象。事实上,即便是在甩挂运输为主的美国公路货运企业中,多数企业里车头也是归司机所有,而甩挂的集装箱货柜才属于企业所有。

中国国际物流发展大会由中国国家发改委批准,中国交通运输协会和国际物流与运输学会联合主办,自2014年在北京举办首届以来,已分别在北京、四川省遂宁市和江苏省徐州市成功举办了四届。

物流平台是为物流市场上一些利益相关者构建分工协作关系,提供公共管理和公共服务的商业机构。未来的物流企业,必将是科技型、平台型企业。

行业集中度过于分散,导致了原本公路货运并不公平的市场环境更加难以公平,如公路货运低于成本的恶性压价,而低于成本后解决利润收益的方式就只能是超限超载,由此造成进一步的恶性循环。这也是公路货运市场超限超载屡禁不止的根本原因。

本文转自中国新闻网,并不代表中国(

平台以市场化、产品化、数字化为驱动,基于互联网系统实现资源的配置与优化,基于物联网系统提供服务与全过程透明管理,借助于数据驱动创造反馈回路,重构质量管控体系。平台以信息技术为组织工具,重构新内核,连接上下游资源,形成资源的集约效应,与服务的产品化输出。

造成行业集中度分散的另一个原因,是大型国有企业由于体制机制问题,特别是基层团队及基层岗位激励不足造成了对市场运营及竞争的响应不足,末梢权力寻租和基层以岗谋私行为往往造成客户流失和市场竞争力缺失。同时,企业在面对客户时,无法依靠超限超载和非规则纳税等“黑经济”,这又进一步加剧了行业集中度分散程度。

物流平台包括设施平台和平台模式。设施平台包含点线面上的物流设施和资源及物流装备,通过整合资源和智能装备实现物流服务的弹性与柔性。平台模式包括商业模式、管理模式和盈利模式。

现有体制机制也很难实现大型国企在基层具有激励能力的“计时、计件和计分”原始管理模式。但是信息化高速发展有效帮助了大型企业的阶段化管理水平的提升。具有全国物流网络的顺丰快递,其快递小哥每“刷”一个电子票单就有3元收入,每天平均派件量为10件/天至150件/天,电商促销日可以达到200件/天。在大数据、云技术、精准导航及人工智能等因素支撑的互联网运营平台上,快递小哥同样原始初级的快递及配送劳动却获得了极大差别的价值回报。

商业模式把平台的多边变成价值共创者,构建商业生态系统,决定平台的发展方向和生态内涵。管理模式主导平台的效率与公平。盈利模式是商业界的“物种”,“物种”通过分化、聚合,会形成越来越多新的模式,奠定平台的生存和抗风险能力。

承运人部分解决了极度分散的货车部分集中问题,但依旧无法从本质上改变公路货运中的生产关系,规模化的生产力提升也无法完成。而融合人工智能多个研究方向成果的无人驾驶将从根本上改变物流企业的行业集中度。

平台能否顺利经历生存、获利、发展三个阶段,从根本上取决于“三重”模式的创新与重构。

无人驾驶的研究开始于20世纪70年代,如今单项和集成技术已基本成熟,从美国谷歌、英国Venturer联盟和阿联酋的“EZ10”等,到中国的百度,无人驾驶都已经进入到路试阶段,即便是谷歌无人驾驶汽车所发生的25起交通事故也仅仅只有一起原因归属无人驾驶汽车,但也是归咎于倾向保护驾驶者的规则所致。

支撑现代物流运行的设施平台和平台模式是物流平台的两翼,设施平台具有基础性和制约性,平台模式更具有引领性和集成性。

随着无人驾驶汽车研究的深入,无人机、无人仓、仓储机器人等相关科技产品也都纷纷推向市场。亚马逊已经部署了无人机、悬浮仓和10万台Kiva仓储机器人,京东集团成立了“亚洲一号”无人仓,阿里巴巴也在广东惠阳布局了无人仓库。

物流企业平台是核心企业以风险管理为主线,在满足服务水平的同时,为了使得系统成本最小,而把上下游供应商整合在一个运行平台上,为客户提供一体化全流程服务,它的本质是核心企业的运行方式和管理模式,关注重点是物流业务。

虽然无人驾驶汽车也属于移动机器人和人工智能的一种,但是在市场应用上,与普通机器人及通用人工智能相比,无人驾驶汽车将在更短时间内得以普及。甚至与无人仓、无人机相比,它在市场普及上也最有可能后发先至。

它的属性是3PL或者4PL,属于劳动密集型服务业,核心能力是客户驱动、资源整合、供应链协同,靠收取物流服务费或者差价实现盈利。

人工智能发展虽然较为神速,但依然处于技术储备期,其性能全面提升尚需时日;而通用机器人在生产和生活中的使用也是漫长的过程,整个行业还在等待更新的科技突破。

物流平台企业是运用新一代信息技术ABCDT(即人工智能、区块链、云计算、大数据和物联网),打破传统企业边界,以价值互动和交易为主线,将物流要素、服务场景与平台模式有机结合起来,创造全新的产业价值,最终打造一个开放的生态。

分拣、仓储机器人及无人仓等都属于高效率但高成本且低柔性产品,多数企业在投资前首先就要考虑投资回报期,从当下无人化产品的成本和性能来看,物流行业全面无人化还有较长道路要走。

它的发展方式可以概括为“三去”,即去中心、去中间、去边界。从驱动要素看,物流平台的根本动力是数字驱动;从价值导向看,物流平台的核心理念是协同共享;从目标导向看,物流平台的最终目的是价值创造;从社会文化看,物流平台是一种全新的商业文化。

无人驾驶汽车的各单元性能提升所附加的智慧成本均已满足当下的物流市场需求,特别是其精度的提升,主要依赖于导航技术的提升,软件提升成本较低,而附加硬件改进成本也并不高昂。特别是配合互联网、物联网及持续提升的信息化平台技术的智能导航系统将进一步提高无人驾驶汽车的市场应用能力。因此,当路试完成后,为了进一步实现物流业降本增效,提升物流行业的全球竞争力,政府一纸行文全面鼓励无人驾驶或将成为大概率事件。

它的属性是技术密集型科技企业或者大数据公司,核心能力是数据驱动、场景体验、生态共生,靠信息流量、在线交易和物流后市场赚钱。

无人驾驶汽车将极大地提升运输速度和运输效率。以封闭的高速公路驾驶为例,间隔仅有30厘米的无人驾驶汽车跑行速度和安全性将远超过间隔200米的有人驾驶车辆。无人驾驶汽车支撑的自动化物流运输线将类似制造工厂内的自动化生产线,其系统运行效率、速度和质量将形成从量到质的飞跃。

二、转型需要具备的条件

无人驾驶汽车给物流业和物流企业带来的最大冲击,就是智能装备替代有人司机,货运车辆变成了自动化运输线/网络中的智能装备。原本规模化企业最难管控的货车司机“跑冒滴漏”管理问题得以迎刃而解,智慧物流决策下的运输计划与运输调度将得以全面无障碍执行。

物流企业向平台转型,是物流的结构形态、运作模型和从业人员的观念发生根本性转变的过程。转型是一个主动求新、求变的过程,是一个创新的过程,要创立一个符合当前时代要求的新模式。

由此,网络化、规模化和标准化将替代超限超载的低价,由此成为物流企业竞争的核心手段,也将加速实现市场环境的逐步规范。而规范化的市场环境也将反过来加速推进企业规模聚集,同样推高行业集中度。

遵循创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,实现从低附加值向高附加值升级,从高耗能转向低耗能,从粗放向集约型升级,组织方式由交易竞争关系向协作共创伙伴关系转变,经营理念由被动服务向主动引领的转变,资源配置方式由过去单一企业资源向整个生态的转变,说到底是物流的供给侧改革。

以铁路总公司为例,铁路总公司虽然具有标准化、网络化、高信誉、大容量、全天候、低价格、高保障、低碳环保等独特优势,但在快递、快运乃至大宗等领域当下都不具备市场优势,其中一个主要原因就是在货运清算和分配方面激励性不足,同时难以控制公路货运企业实现“门到门”体系。

每个物流平台都是基于价值链、生态圈确定一个定位点,构建软件和硬件一体化结构,连接两边或者多边市场,激发网络效应,培育社群经济、体验经济和共享经济。

然而,按照《中长期铁路网规划》,铁路网规模2030年将达到20万公里,基本覆盖县以上行政区。具有最大的全国性配送网络,一旦实现无人驾驶,铁总将很容易通过“接取送达”实现对公路货运的控制甚至并购,依托统一管理的运营模式,可以预见,在市场环境公平后,其必将成为未来中国物流业最大的单体企业。

“平台战略”是一场正在席卷全球的商业模式革命,横扫互联网及传统产业,所有企业都面临找平台、建平台和放大平台三种选择。那么,哪些物流企业适合搭建平台?需要具备如下五个条件:

无人驾驶汽车只是一个产品的改变,却可能实现整个物流产业的结构变革。

1.行业龙头企业、行业标准制定者

本文转自经济参考报,并不代表中国(
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2.良好的外部关系、合作共赢的理念

3.在物流与供应链管理方面“五有”:有优势、有经验、有基础、有行业背景和有创新基因

4.合理团队结构

5.市场化的创新容错机制

在这个生态系统中,物流平台服务商扮演着教练员、裁判员和图书管理员的多重角色。教练员为双边提供培训和技术支持,裁判员建立规则,维护交易秩序。图书管理员主导产品结构分类,引导服务升级。

物流平台是价值的分配者,多边群体的连接者,更是生态圈的协调员和管理员,进行广度协调和深度管理。

三、转型路径

物流企业转型平台的是一个谋篇布局、明道、优术和笃行的过程,即立足产业链,聚焦价值链优势环节,依托现代供应链提升多边协同性和粘性,明确平台定位,顺应时代发展趋势,以“通道+枢纽+网络”为载体,实现要素的分分合合,凝聚共识,优化存量,吸引增量,构建平台结构体系,通过模式创新,打造共赢高效的生态圈。

各类平台殊途同归,终极目标都是打造供应链、产业链、价值链融合的生态圈,因此物流企业转型平台的切入点和发展路径就尤为重要。

从物流要素上转型

供应链的“五流”:信息流、资金流、物流、商流、知识流。

物流体系“五要素”:信息技术、业务流程、基础设施、物流装备、物流方案。

物流的“五类活动”:交易、管理、操作、营销、增值。

物流平台五层构成:物流设施、物流装备、商业模式、管理模式、盈利模式。

不同组合方式,构成了不同的物流平台定位和发展路径。从信息流切入的有满帮,从资金流切入的有中国物流金融服务平台,从商流切入的有菜鸟网络,从运输切入的有天地汇,从园区切入的有传化网,从物流装备切入的如G7。从资本切入的有普洛斯、万科物流等。

正如《孙子兵法》所言:色不过五,五色之变,不可胜观也。奇正相生,如循环之无端,无穷如天地,不竭如江海,孰能穷之哉!

从管理模式变革上转型

企业管理靠制度,平台运行讲机制。机制核心是驱动资源配置,对内形成先进的管理模式,对外构建民主、透明的生态体系。随着客户需求日益复杂多变,对企业前端组织的相应速度和组织能力提出了新要求,对灵活应变的“小前端”“强后台”提出了挑战。

海尔日日顺物流从管理模式变革入手,提出“海尔转型,人人都是CEO”的经营哲学,推行“人单合一”的运营模式,颠覆传统企业自成体系的封闭系统,减少组织管理层级,建立“倒三角”自主经营体的组织体系。在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系,加速推进平台转型。

在战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值;

在组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人,目的是要构建社群最佳体验生态圈,满足用户的个性化需求。

在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值;在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。

从商业模式变革上转型

彼得·德鲁克指出:“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式的竞争”。一个好的商业模式可以举重若轻,化繁为简,在赢得用户、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环,达到事半功倍的效果。

通过搭建开放平台推进商业模式重构,打破企业边界,搭建协同化价值网络,重新定义和赋能客户、业务、组织和产业,属于颠覆式创新,具有积极的社会网络效应和范围经济价值。

中国外运以商业成功推动时代进步为核心价值观,经过重组成为招商局集团业务的统一运营平台和统一品牌,以“智慧物流的引领者,供应链生态圈的构建者,中国物流产业的推动者”三大使命为驱动,确立了以“打造世界一流智慧物流平台企业”为发展愿景,实施了“一三五”战略,以全面数字化转型为基础开启了运营模式、商业模式和组织模式的全方面重构走上了由“物流提供商—物流整合商——物流平台商”的创新变革之路。

从盈利模式创新上转型

随着物流产业转型升级,物流正在从一个为制造商贸业提供服务的跟随角色,逐渐走到前台,发展成为聚集产业发展的引领力量。随之而来,物流的定义、企业分类和盈利模式都需要重新审视。物流的收入也必将由原来的服务收入,转向过程的增值收入和生态收入,这种盈利模式不但可持续,而且不断进化繁衍出新的物种。

成功的平台必将孵化出丰富的生态,平台的利润定将蕴育在庞大的生态价值当中,目前我们看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇胜,平台企业要善于发挥天时、地利优势,创立差异化的盈利模式,实现专业化经营,多元化盈利,达到以小博大,以存量引增量,以增量带动增利的效果。

从业务结构上转型

不管曾经多么辉煌的业务,都迟早会丧失成长空间。面对这一令人客观现实,我们都不得不周期性地进行业务重塑、不断进行业务创新。这种自我延续的能力,也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力,正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。

企业平台和平台企业背后的体系结构基本上是相同的,即系统被划分成一组具有少数变体的“核心”组成部分和一组与之互补的具有多个变体的“周边”组成部分。

“核心”和“周边”部分构成了企业原有业务和平台业务之间的关系,我们所要解决的是要在两者之间建立协同关系和接口,管辖不同部件之间交互的规则和不同时段的开放度。

根据平台新业务与原有物流业务之间的关系,转型的结构分为Y型、H型、L型。

Y型结构

平台业务与既有物流业务共用线下网络,共享数据中心,新平台是对原有业务的系统式创新,开发出来新的新产品、新业务、新供给、新用户、新渠道、新质控,实现既有资源的新利用。

H型结构

平台业务与原有物流业务面对共同客户资源,为客户提供物流服务和平台新服务,提升客户的体验和粘性。

L型结构

对原有业务实行颠覆式变革,将原有物流业务全部转型为平台业务,对社会化开放,通过将产业链上下游广泛进行数字化连接,丰富利益相关方的场景体验和价值创造,制定行业规则和市场体系,从而搭建跨界融合、互动共生的生态圈,实现整个产业的良性互动和转型升级。

未来,物流之间的竞合是通过平台和平台之间的跨界连接来实现的,通过搭建相互赋能、融合共生的协同网络,形成多层、跨界、立体的平台互联结构,超越传统物流和供应链竞争,创造生态共同体。

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