安能跟进宣布从4月11日开始执行0-70KG的计抛比,中国经济增速放缓是挑战还是机遇

by admin on 2019年12月8日

近日,联邦快递表示,与TNT的整合预计将在2020财年(2019年6月1日~2020年5月31日)取得实质性进展,在欧洲地区整合的进程较快,但整合工作将一直持续到2021财年。尽管整合TNT的业务比预期耗时更长,成本更高,此次整合计划仍然具有“长期战略价值”。

百世,在快运领域点燃了价格战的战火。

中国经济增速放缓是挑战还是机遇?中国产业发展趋势是怎样的?未来到底什么样的企业能够成为领袖级的企业和头部企业?近日,华夏基石管理咨询集团副总裁张文锋在参加《中国快递物流产业园区30人峰会》的演讲上做出了解读,并且总结了企业发展的四个关键要素。

据了解,2016年,联邦快递以48亿美元的价格收购TNT。收购完成后,联邦快递将与TNT快递就国际业务、员工和设施方面进行整合,欧洲是这次整合的主体。到2021财年,整合费用预计累计超过15亿美元。此外,还可能产生额外成本,用于进一步转型和优化业务。随着计划的修订和实施,整合总时长、总费用及其他投资都可能发生变化。预计2019财年整合费用为4.35亿美元,较之前略有下降。

4月8日,百世快运发出通知,决定优化调整电商件计抛比:单票体积≦0.419方且实际重量≦70KG的货物计抛比从1:6000调整为1:9000,调整前1立方=167KG,调整后1立方=111KG。

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在近期召开的业绩电话会议上,联邦快递新上任的首席运营官芮思博表示,从运营上讲,美国、加拿大和中东地区的分公司已经完成整合。联邦快递已经整合了35%的国际分公司,到2019年5月31日,销售队伍的整合将取得实质性进展。由于分公司得到整合,不必进行重复取货和配送,配送路线得以优化,从而降低了成本。

随后,安能跟进宣布从4月11日开始执行0-70KG的计抛比,调整为1:8000,相当于打7.5折。而壹米滴答则宣布从4月12日00:00开始执行壹米小件产品升级,重抛比从1:6000调整为1:9000,调整前1立方=167KG,调整后1立方=111KG。

以下为演讲全文:

在运输枢纽方面,空运和公路运输都借助技术确保货物的运输量,降低了成本。2019年2月6日,联邦快递将传统的欧洲运输业务纳入TNT欧洲公路网。联邦快递欧洲经济快递业务的运输中转时间将至少平均缩短1个工作日。在实施该服务的欧洲国家中,约40%的线路将实现这一服务,并在德国和英国等7个国家得以优化,预计2019年6月将在28个国家全面推出。

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非常高兴今天参加30人论坛,与在座的中国物流行业的佼佼者进行交流。

展望2020财年,芮思博总结,此次整合为寻求业务转型和优化提供了空间,这些业务包括升级金融系统和人力资源平台以及简化、标准化后台办公的事务性工作。虽然优化这些业务需要额外的投资,但预计会带来巨大的经济效益。“我们专注于提供创新型电子商务解决方案,提高营业收入,降低服务成本,最终实现与TNT完全整合。”

在业内人士看来,这些通知虽然表面是计抛比的调整,实际上就是降价,目的很明确:巩固自身对大件电商的“虹吸”效应,无限度的蚕食货源。

谈到快递行业的转型升级与园区生态构建,一般我都会谈一个观点——很多人最近都在谈中国现在是一个什么样的时代,最近我碰到两种鲜明的代表,一种倾向的企业家说这个时代不好,为什么呢?去年2018年,中国经济增速受到一些挑战,2019会有更大的挑战,大家说2018年这个冬天是不是过去了,我告诉大家这个冬天没过去。消费行业增速减缓,汽车行业18年来首次表现出负增长,跌幅接近3%,这给地方经济带来很大的挑战,很多行业都处于增速减缓的过程中。

一、群狼环伺的快运

但是还有另一类的企业家,他们认为这个时代太好了,好在华夏基石碰到的一些企业家都是持这样第二种倾向的。全球产业发展史中,我们可以看到所有的大企业、头部企业,都在行业的逆周期产生,因为这个时候会产生出更多的产业性机遇。

单从百世快运方面看,其此次变现调价,其实也是对不久前定下的市场策略的一种落地:在3月8日百世快运网络大会上,百世集团副总裁、百世快运总经理柳涛宣布百世快运2019年的市场策略为:“激进,放开打”,他承诺:“兄弟,你放开打,弹药足够。”

魏老师演讲中有一个关键的词,叫供给侧和需求侧的匹配,说得非常到位,我个人对产业的观察也持同样视角。在研究各个产业的时候,首先我们要研究供需匹配的过程,物流是从供给侧向需求侧匹配的一个关键性要素。

话虽然说的场面,但本质上这也是当下竞争环境下,百世不得不做出的应对措施,如今的快运领域烽烟滚滚,群狼环伺。上市的快递企业中,除了搁浅的申通快运,顺丰、两通一达都在快速布局,德邦快递更是将大件快递作为了核心战略,除此之外,大包裹优速、转型的安能、快运企业壹米滴答等等都在盯着这块“肥肉”。如今快运领域的局面,十分类似于数年前的快递。

历史上消费产业的供需匹配经历了4个过程。第一个过程是从原有的传统百货和夫妻店为主的消费渠道,称之为1.0的模式,过渡到后来的商超和现代百货为主的2.0模式,后来这个阶段又被颠覆了,出现了电商,这是3.0模式,后来马云提出新零售,就是线上、线下、物流、技术、数据、金融,这是4.0模式,每一次供给侧和需求侧的匹配变迁,伴随着的是物流企业产业性机遇的发生。很多物流企业都是在若干次变迁当中,把握住了变迁所带来的机遇,所以它发展成了大企业。

而且,过去百世快运的优势产品一直是工厂件,从去年的货量结构来看,占比在90%左右。但而今随着经济环境的变化,制造业增速在放慢,甚至有局部市场出现了下滑,其业务当然跟着受到影响。与之对应的是电商大件市场开始慢慢启动,然而已经有众多的选手开始发力。

未来到底什么样的企业能够成为领袖级的企业和头部企业?我总结了四个关键的要素,称之为战略生态化、组织平台化、人才合伙化和产业要素资源资本化。

正因为这样,百世快运“急了”。

一、战略生态化

为此,柳涛给百世快运定下了2019年的发展目标:All
In电商,增速达到零担行业平均水平的两倍。

生态化的战略要有去中心化的思想,要有利他主义的精神,有长板效应的思维模式。为什么这样讲?很多传统思维方式的企业家,本质上还是中心化思想,思考企业如何固守自己来经营,但是现在这样的经营思想已经过时了,一定要站在产业生态链条上去思考——我到底在这个产业生态当中,扮演什么样的角色?

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在中国未来10年当中,要么你构建一个产业生态,让别人来加入,要么你加入到别人的产业生态当中,没有第三条路可走。物流与物流企业的竞争,伴随的是一个生态和另一个生态的竞争,物流是每个生态当中的一个要素环节。

除了“价格战”这个“利器”,All
In电商,百世快运去年也已做了一些积累:比如,联合菜鸟推出电商大件“电子面单”;打出“凡是快递能派送到的区域,快运就必须要派送”的口号;提出了全境覆盖的目标……

利他主义就是我经常讲的“人要傻一点”。包括华夏基石及历史上合作的企业,发现越傻的企业越容易成功,为什么呢?你太精明的话,你老占人家的便宜,一单两单可以,长期来说人家不愿意跟你合作,因为我傻,所有人都愿意占我便宜,怎么占我便宜?得跟我合作,当所有的企业都想占你便宜、跟你合作的时候,你发现你最占便宜,这就是我们说的利他主义。就是用你的核心要素,去支撑别人的战略成功,后面我会有几个现在正在实践的一些案例,给大家分享一下。

然而,虽然有种种尝试,在今年年初网络大会上,柳涛总结过去一年百世快运工作时依然用了这样十个字:货量上台阶,质量有波折。

这些企业需要本身在新的商业模式当中,不管是时尚产业,还是消费产业,它需要物流服务来支撑新的能力,但是自己又没能力去构建,所以就需要和快递物流企业形成战略集团的联盟,构建一个新兴产业生态。这叫利他主义,长板效应,就是每个企业都不要把有限的资源浪费在过多地弥补自己的短板,而是把自己的长板做到最长,然后跟别人形成合作。

这样的总结,不仅适用于百世快运,同样也适用于百世快递。

二、组织平台化

二、需要“补课”的服务

平台和数据能力才是真强项。我曾经跟一家物流企业聊过这个事情,我说实际上做消费产业不是你的强项,你最大的强项是什么?是你的物流平台能力和你的数据平台能力。

根据百世集团公布的数据:2018年全年,百世快递收入达到177亿元,较去年同期分别增长38.5%,第四季度包裹量超过18.7亿件,同比增长47.1%。

而现在很多新的比如说以新零售为核心的这类企业,它自己没有能力构建出像京东物流那样的功能配套,但是它因为商业模式的构成,又产生了对物流新的需求,这个时候如果谁能去把这一类型的企业用赋能的方式,帮助它成功,其实最后成功的反而是自己,所以很多企业都采用“投资+赋能”的方式,也就是我变成这个模式的合伙人,在这种生态合作的模式下,战略、组织、人才和产业要素都会有相关的变化。

这样的业绩不仅与中通、韵达等快递企业相比依然有着差距,而且取得这样的成绩,对百世而言也并不容易。去年一度有传闻百世快递又祭出了“价格战”的大杀器。消息称:2018年5月末,百世快递针对三四级集团全面下调派费,出港下调0.5元/票,进港下调0.25元/票。此举简而言之,即:通过降派费,打响价格战。

我们认为未来在物流产业中原有的对立博弈的思维结构也会成为历史。我们的物流园区都是单点化的,我干了一个他干了三个,其他人又干了几个,那实际上这个未来价值没有发挥出来。

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未来在几个行业上我们会发现,无论是农业还是时尚产业还是医疗产业,还是我们说的以吃为核心的食品产业,需要的其实是一个物流的网络,需要的不是某一个物流中心,它需要的是一个网络化、智能化、数据化的方式呈现的最优的服务网络,从而给消费者提供一个又好又便宜又方便的服务。

据业内人士总结,快递业最大的特点就是规模效应:通过服务、网络的优势获取更大的市场份额,从而利用规模效应来进一步降低成本筑造成本壁垒、服务壁垒不断形成正向循环。百世快递此举,也正是为了获取更大的市场份额。然而,在如今快递业杀成红海的局面下,派费调整也让一线面临着巨大的压力。

所以未来企业和企业之间不再是简单的竞争关系,我们认为它未来会演变成一种基于合作共享的
“竞合关系”,在这个过程当中,企业经营的思维要从原来的简单交易关系,从短板的思维方式转变成长板的思维方式,把对立博弈的方式变成从封闭变成开放,从竞争变成合作,从独占变成共享。

上述消息传出后,就有快递网点负责人评论称,“三四线城市基本没有发件,都是派件,一票降0.25,这无疑是大灾难,本来派费很底了,再降派费,让偏远的乡镇怎么活,让业务员怎么生存?派费低了,这很大可能降低了服务质量,百世这几年一直都是最高的增速在飞跑,也是在变态的飞跑,降价无疑会跑的更快,更变态的发展,但不健康的发展终究会出大问题的。”

华夏基石在合伙人领域作出的一些结论,我们产业链的上游、下游,我们和竞争对手的关系,我们和资本的关系,我们和政府的关系,我们和服务机构的关系,都发生了本质性的改变。产业链上游,从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式。产业链下游,从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式。

同时,也有商家表示,目前价格不再是其选择快递服务商的优先标准,“我要的是优质服务,谁为了省两块钱搞得劳心费神还得差评去呢。没有服务质量,免费发货有人敢寄不?”然而,服务却不是百世快递的强项。在百度搜索与微博等平台上充斥着对百世快递服务的不满。根据国家邮政局发布的2018年快递服务用户满意度调查结果。在主流的十家快递企业中,百世快递仅排第七位。

竞争对手,从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系。资本资源,从简单资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式。政府,从简单的政策支持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢。服务机构,从收取短期服务费用转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。

为此,今年年初的百世快递2019全国网络大会将主题定为了“质变量胜
链接·体验”,质在量前。百世集团董事长兼CEO周韶宁在大会上表示,物流业进入下半场,快递业进入淘汰赛,只有做好高质量服务、做精细化运营管理、打造高质量人才,重视存量市场的需求升级,在增量市场激发需求,才能在下半场的赛道中跑得更快,坚持得更久。

三、人才合伙化

三、不再“异类”

未来在产业园区建设方面可以采用属地合伙人的方式。在这个结构当中有三方构成——产业头部企业资本的资本方和属地的运营方,简单的来说是形成了一个多方共赢的局面,我们叫有钱的出钱,有力的出力,有资源的出资源,把这三方变成生态型合作的伙伴。

与其他快递企业不同,周韶宁是技术出身,典型的精英创业。他持有纽约城市学院电气工程学学士学位、普林斯顿大学工程学硕士学位以及罗格斯大学工商管理硕士学位;曾是世界著名的贝尔实验室少数的华人高管,担任全球数据、无线通讯部门的技术总监;曾任UT斯达康全球高级副总裁、中国区总裁;还曾任谷歌全球副总裁、大中国区总裁,与李开复、王怀南并称为谷歌中国的“三驾马车”。

在渠道合作伙伴方面,我们渠道、产业链的下游,现在我们说包括时尚产业、医疗产业、食品产业都在变成这样的方式,原来的渠道侧的合作伙伴不再是简单的交易关系,我把东西卖给你,你给我提供服务,而是变成一个合伙人的关系。尤其像消费类的,合作的模式分成了这样几个大类,比如跟大B端的合作,这个现在正在进行,2家上市公司,一家A股、一家美股,两家上市公司共同组建生态的结构。

2006年末,周韶宁离开谷歌,开启了创业之路。因看到中国物流的落后与机遇,2007年6月,他拿出1000万自有资金在杭州创立了百世物流,希望用IT技术整合物流产业的各种资源,为客户提供整体化的一站式物流服务。在周韶宁看来,“物流行业蛋糕巨大,一年几万亿元的产值。而中国的物流又太落后,信息技术运用非常差,都是低端竞争,无序地打价格战等,浪费惊人,效率低下。一定需要有人出来改变这一切,进行资源整合。”

我有渠道资源,你有产品资源,我们两个形成一个战略级的合作而不是一个简单的买卖关系。这是合作模式的升级,渠道合伙人又包括与大B端的合伙人模式与小B端的合伙人模式、与KOL的合伙人模式。

为此,百世从“云物流”出发,2009年开始做仓储,2010年收购“桐庐系”快递公司“汇通快运”70%的股份,并更名为“百世汇通”,之后相继成立百世快运、百世金融。2014年开通全球国际业务,并于2015年在美国成立分公司,之后又更名为“百世快递”。截至目前,百世集团旗下已经形成包括百世快递、百世快运、百世供应链、百世云、百世金融、百世国际、百世店加、百世优货等在内的8大事业部,打造出了一个百世生态圈。

供应链合伙人模式,现在中国很多物流企业都是A股的上市公司,上市公司报表当中有很大部分是重资产的部分,产生相应折旧,这个就是你的报表,在这里边报表就会有影响业绩。

这也正是百世当初在美IPO时向华尔街讲述的故事,但是这样布局如今已经不再“异类”,无论是快递、快运、国际、供应链,亦或是金融、零售等,其他快递企业也在布局,“打通上下游、拓展产业链、画大同心圆、构建生态圈”已经成为了行业共识,换句话说,百世已经和其他快递企业不再有明显的差异。而且,相较同行,现下百世也面临的巨大的成本与盈利压力。

现在很多的企业再跟物流企业形成合作的时候,用的就我说的供应链类的合伙人方式,我来由双方共同在中间,做出服务机构,重资产的部分其实是放到了合资的服务机构当中,由它给下游来形成服务的输出,这个时候就减少了上市公司本身的整个重资产,而且减少它的折旧的产生。所以你跟上游供应商通过合伙的方式来完成一些结构上重置的设计。

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竞争对手和竞争对手之间也能形成合伙人模式,比如说原来的很多的企业,它自己有一个亿的销售,1000万的利润,另一家有2个亿的销售,2000万的利润,再另外一家企业有3个亿的销售,3000万的利润,我们拿这个模型来说,这三家企业通过合作,它们会发现合作后不是6个亿销售、6000万的利润,而是从6000万的利润增长到1个亿、增长到1.5个亿的利润,为什么?因为它们之间产生了协同效应,企业和企业之间产生研发协同、供应链协同、生产协同、客户协同和数据协同,通过这五个协同,形成了多赢的局面。

根据百世之前提交的招股说明书显示,其2014年净亏损7.18亿元,2015年净亏损10.59亿元,2016年净亏损13.63亿元。其年报显示,2017年其非美国通用会计准则净亏损额收窄至9.2亿元,2018年Non-GAAP净亏损额缩窄至4.5亿元;直到2018年第四季度实现了季度盈利:Non-GAAP下的净利润为2011万元。

所以很多行业从原来激烈竞争的关系,变成两家竞争对手之间也能成为合伙人,即使不是全链形成合伙人,也是在某个局部形成合伙人。我有湖南的数据,甲有江西的数据,乙河南的数据,丙有湖北的数据,这几家公司在数据上都没价值,但是这几家公司如果把数据平台形成叠加的话,就变成华中的数据平台,这就有价值了,我们说从整体到局部的合作。

对比中国其他快递企业,这样的业绩显然不能让华尔街满意:百世公布2018年第四季度以及全年财务业绩后的整个3月,其股价几乎一直处于下跌状态。

四、产业要素资源资本化

四、并不领先的淘汰赛

这是中国产业发展方向——产业生态的“5个一”工程:一个产业孵化体系,一个产业园区,一个产业集群,一批上市公司,一支产业基金。它不是简单构建一个产业园区,不是简单的企业入驻园区的物理叠加,而是在这个园区当中形成企业与企业之间、上游与下游之间深度的化学反应,它们是相互赋能的,最终形成地方政府、投资机构、龙头企业、参与生态的要素性企业、服务机构的协同共赢。

回看当年百世上市,中间也有波折:IPO规模经历了大幅缩水,最终发行规模跟之前相比缩水了1/3,定价也减少了约1/3,最终融资总额缩减了约一半。

目前,很多地方政府的领导都认识到了这种模式的价值,只有依靠产业的带动,地产的价值才能真正被发掘出来,同时地产价值、资本价值又“反哺”了产业价值,形成了产业循环、资本循环、土地循环,三个循环的相互促进、良性发展。

当时,百世还把与阿里巴巴的关系看作自己的独到之处,将其列入了招股书中七大竞争优势之一:不仅是合作伙伴,还是百世的最大股东。

中国物流快递行业不是单独存在的,而是作为某个产业链条的要素能力,包括“时尚产业+快递行业”、“农业产业+快递行业”、“零售产业+快递行业”、“医疗产业+快递行业”,这几个大产业都存在着这样的机会。也就是说以物流的核心能力,向它服务的产业进行它赋能,然后在这个过程中,获得物流企业希望获得的价值。

然而,这种竞争优势放到今天也不再明显,阿里巴巴已经先后投资了圆通、中通、申通等快递企业。而除了阿里这颗大树,百世在其他电商平台的业务开展的并不理想:2017年京东与其暂停合作,原因是“基于服务满意度的考量”。

新一轮的产业机遇已经到来!未来的趋势是以互联网和去中心化为思想,以“平台+分布”为模式,以合伙人为机制,以产业生态为组织形态的供给侧集群和需求侧差异偏好在各个细分领域的重新匹配,也衷心祝愿在座的中国物流业的头部企业、中国物流的佼佼者们,在新一轮的产业机遇的到来当中,成为在世界上具有影响力的产业集团。

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从行业看,如今上游商流正在发生变化,电商平台也正在整合资源,在二三线快递淘汰之后,更加激烈的碰撞或许将发生在第一梯队,毕竟物流快递是追求规模化的行业,这个行业也不需要太多同质化的快递企业。单看百世集团,就快递业务而言,百世位于第一梯队末端,也亟需改善服务;就快运而言,行业处于群雄逐鹿阶段,百世也需要足够的弹药;就其他业务而言,百世尚处于开拓阶段。

在眼下已经开跑的这场淘汰赛当中,流血的百世能跑多远呢?

群雄环伺的竞争环境,百世还能给华尔街讲出什么故事呢?

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