建筑面积及各项参数,加剧了专线整合速度

by admin on 2019年12月1日

占公路货运行业很大市场份额的专线企业,发展到今天,竞争的程度有多激烈已经不言而喻。构建物流大通道,实现区域全直达已经成为广大专线企业高度认同的发展趋势。

仓库有诸多的评价参数,主要包括:

这几年,受经济下行和互联网的影响,上游客户的货量不断减少,行业内平台正逐渐兴起,竞争日益残酷。各大货运平台的出现,加剧了专线整合速度。由于专线准入门槛不高,业务差异性小,导致行业之间的无序竞争愈演愈烈,更使利润空间被进一步挤压。随着物流行业转型升级步伐的加快,寻求出路成为专线物流企业的当务之急。

物流大通道建设的目的是运输,便捷、高效、节约是物流大通道的重点。物流大通道的建设必将重塑我国的物流格局,在更专业的分工合作和协同发展作用下进行全链条的衔接。建设物流大通道最终的目的是实现与推动行业的互联互通,促进物流企业提质、降本、增效,加速行业的转型升级、快速发展。

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专线物似乎到了生死存亡的转折点上,所以无数的老板都处于极度的焦虑和迷茫之中:专线的路在哪里?单打独斗已经不行了,是搞联盟还是搞整合?在这场看似快2-3年,慢3-5年的零担专线机会“窗口期”里,专线该怎么办?

2017年12月7日,《岭南夜话》第二季第八期,来自广州物流市场的二十余位物流老板们围绕着“探讨物流大通道模式——区域全直达•浙江篇”这一话题展开了讨论。

建筑面积及各项参数

专线转型的“四个死局”

物流大通道具有什么样的特征?什么样的物流形态可以被称之为大通道?我们不妨试着从“大通道”3个字的字面来理解。

1)建筑系数

1、“熬等靠”


“大”:何为大?是人多?场地大?还是网点多?货多?车多?相信每个人都有自己的理解。

建筑物实际占地面积与库区总面积之比,反映库房及各建筑物在库区内排列的疏密程度,以及总占地面积中库房比例的高低。

现在的市场正处于断层阶段,必须要有新的突破,要快速决策、快速行动。


“通”:何为通?是车好,都是进口车头?可以多频发车?能够做好区域全直达,包括二三线城市甚至县镇?多链条协同,在做好运的同时,匹配更多的相关服务,比如车的后市场,场地规划、供应链金融,高技术要求的二次组装或售后服务?

2)建筑面积

2、转型“三方”


“道”:何为道?是物流企业的转型升级、突围之道?还是物流生态内各成员企业间共抗风险、共建共享、深度协同、细化分工、深化变革的解脱之道?抑或是如今已年过半百的物流老板们重置生活和事业的时间和精力分配的平衡之道?

仓库建筑结构实际占地面积,用仓库外墙线所围成的平面面积计量,多层仓库建筑面积是每层平面面积之和。其中,除去墙、柱等无法利用的面积之后称有效面积,有效面积从理论上讲都是可以利用的面积。但是,可利用的面积中有一些是无法直接进行储存活动的,除去这一部分面积的剩余面积称使用面积。

三方的门槛非常高,必须具备供应链服务能力、物流方案设计、仓储布局、物流过程的透明可控等能力。

针对这一话题,安骅物流董事长安俊华表示:在专线领域,如果你能做成某一区域的“小霸王”,就说明你的大通道已初步建成。“大通道”的建设首先要强调的是“大”,如果你的企业体量不够“大”,线路不够“粗”,就根本没资格谈“通”。“通”就是实现区域线路的全直达。专线企业的整合不仅是企业间的兼并重组,更是同区域的企业间联合起来共建、共享、共赢。

3)建筑平面系数

3、变成“运力”

“同线路、同区域的专线企业整合已经成为大势所趋。”福邦物流董事长徐浩翔坚定地说。在未来的专线企业整合过程中,会不会有我们的声音,或者说在整合过程中会不会出现“老大和老二打架,老三被彻底消灭”的现象,而我们会不会不幸成为这个老三?对于我们来说,是不是应该“抱团取暖”?从而让我们“活的更好”?甚至说,我们也能做“老大”?专线企业的整合这个话题物流人讨论的时间也不是一天两天了,但是到目前为止为何没有一个好的结论?出现一家很好的区域全直达公司?肯定是存在着许许多多的难点和痛点,今天希望我们所有的浙江专线物流人能够坦诚相见,畅所欲言。

库房使用面积与库房建筑面积之比,用于衡量使用面积所占比例。

如果专线或物流公司丧失了对物流资源的组织能力,也就失去价值沦为单纯的“运力”了。只能以车为伴,与市场和客户都没有关系了。

“对于三方企业,肯定是希望专线企业的整合能够成功。”大顺发物流总经理史成娅表示,作为三方企业来说,在接到厂家的物流信息后,就要寻找不同的专线企业进行运输,中间还可能会出现转包、分流、配送等环节,很多时候时效、安全、服务质量等都不能保证。而如果专线整合之后形成物流大通道区域全直达形态,某一区域的物流就交给一家企业,既能降低货损及成本,保证运输时效,又能提升客户的体验感。

影响仓库面积的主要因素

4、抱错“大腿”

在场的专线老板们,纷纷提出了自己对于同线路整合的顾虑:

1)货物储备量:

大多数平台的商业模式都是以自己的利益为中心,他们更关注专线成熟的线路和业务,能为平台的商业模式做出多少贡献,而并未真正地考虑专线自身的价值诉求和价值点。加盟只是你选择的一种经营方式,他并不能成为你赖以生存的保障。

1、整合的可行性方案如何设计?目前有没有初步方案?

决定了仓库的规模。

在竞争大潮中,致专线人5个转型思路供思考。

2、整合后的利益如何平衡?

2)平均库存量:

专线转型的方向

3、整合后的责任如何划分?股权如何计算和分配?

决定所需仓库的面积,以一定时期内仓库日常经营中实际库存量的平均值核算,单位可用吨、立方米或托盘数。这个值可以反映仓库日常工作量的大小。

1、做强自己

4、进入、退出机制如何设计?成员出现品质问题,如何处理?红线如何划定?

3)仓库吞吐量:

做强自己才是王道,听谁不如听己,当下听谁的都不如听自己的。只有自己清楚企业的成长需要什么,外面模式千万种,只有一种适合自己,自己做不强谁帮不上忙。自己控制的货源、控制的服务、控制的成本,三个关键才是真的本事,靠山不如靠自己。

5、第三方监督机制一定要建立,坚决避免又当运动员,又当裁判员的情况出现。

反映了仓库实际出入库的货物量,与仓库面积成正比。

2、不断改变,与时俱进

6、团队执行力如何保证?原有团队成员如何分配?沾亲带故的人,哪些出局,哪些留存,职务如何分配?以什么标准,交给谁去安排?

4)货物品种数:

学习是动力,改变才是真的疼痛,与其说不如做,切么听风就是雨。这个世界的竞争语言基本都是以谎言为依托的,很多的老板学习后热血澎湃,回来就在想怎么去改革,想来想去还是没懂。其实学习只是动力,改变才是真的与时俱进。

7、价值观一定要趋同。

在货物总量一定的情况下,货物品种数越多,所占货位越多,收发区越大,所需仓库面积也越多。

今天很多老板在信息系统上的使用还在纠结,用还是不用,自己公司不用系统,但是自己玩微信、APP比谁都嗨皮。该学习的要学习,该改变的必须要改变,适当的企业也要有一些战略指导,战略不是虚的,是方向、是计划、是发展的目标。

“我个人的理解,要做专线企业的整合,首先要有价值观的认同。”徐浩翔董事长表示,专线整合是每一位专线老板要共同面对的事情,首先要达到价值观的趋同,这是前提条件。

5)仓库作业方式:

3、细化产品定位

至于说“股权”等专业性的事务,我们可以交给专业的人或者机构去操作。价值观趋同、目标一致是做好专线整合的第一步,只要走好了第一步,接下来的步䠫(包括利益平衡、股权划分等)虽然会有“阵痛”,我相信都会迎刃而解。

机械化作业必须有相应的作业空间。

在现有产品的基础上进行细分升级,根据客户群体对于价格、时效、服务的不同需求,设立不同的产品。例如,推出时效升级产品以间接提升价格,满足对于时效有需求的客户。推出普货低价产品,对于时效不敏感的客户群体,提供较低的价格产品。

整合之后的规模效应可以给企业带来成本的下降,成本的下降同时会带来规模、体量的增长。专线企业的整合结果肯定是
“1+1>N”,专线企业的整合也不乏先驱者,但是真正成功的却是不多,这也是值得我们思考的问题。假如说我们能做好区域至区域的全直达,那么做好点发全国的全直达也可能不再是一个梦想!

6)仓库经营方式:

4、提高团队管理能力

“构建物流大通道,整合专线企业,价值观趋同是非常重要的一点,我认为,事业心也要足够大,找到要做事、想做事的人,还有就是要有足够的“包容心”。”参加讨论的一位浙江专线老板表示。

如实行配送制需要有配货区,进行流通加工需要有作业区等。

没有规范的管理体系,没有操作标准,团队整体素养较低。这些问题导致执行力差,生产效率低下,物流成本做不到各环节有效控制。所以不管以后加入平台也好,自己做强做大也好,或者卖掉也好。当务之急是做好内部管理,练好内功提高自己的生存能力,这样才能使自己更有价值。

做物流大通道建设,每一位参与者如果没有一颗包容之心,没有一颗把事业做强做大的“野心”,没有价值观的趋同,是不可能做成物流大通道建设的,其他的一些问题都是可以通过沟通来解决的。同时,我们整合方案也需要具有公平公正的态度。在建设大通道整合专线企业时,每位参与的专线企业的规模、资源、资金、人才都是不尽相同的,整合过程中的利益分配与平衡就尤为关键。

其它技术参数

5、走品牌化之路

“物流行业的整合,无论怎么整合,首先要确保自己的企业是挣钱的,体量是足够大的,这样才能在整合过程中占据一定的话语权。”在此次论坛上,包括浙信物流董事长项志鸿、浙广物流总经理赵彬、辉腾物流董事长宋辉等诸多物流老板们就表示,关于整合,现在普遍比较顾虑比较多的是,在整合之前我的企业每年还是有一定的利润空间的,在企业内部还是有一定的话语权。

1)库房高度利用率

在互联网+的时代下,越来越多的传统物流老板,逐渐意识到品牌的重要性。品牌是伴随企业发展而逐渐提升的,代表的是企业对于市场的影响力。大的品牌能够在市场中产生品牌差异,从而让货主从心理上进行区分。过去小、散、乱的现象随着市场逐渐在改变,标准化、规模化、品牌化也成为物流企业的发展方向。

然而整合之后的利润得不到保障,而且在经营方向上也失去了主动权。还有就是整合的可行性,整合后的执行力以及原先企业的资产、人员、资源该如何配置?这也是整合绕不过去的难题。但是我们在做一件事情之前,不要考虑的过多,整合的过程肯定是痛苦的,首先要有一颗向死而生的心态,顺着行业发展的趋势去做,如果顾虑的太多,还是不要参与的好!整合的目的肯定是为了每一位参与者活的更好,但是也要有共担风险的准备。

货垛或货架平均高度与库房有效高度之比,反映库房空间高度被有效利用的程度。

一个有价值的企业,需要认真对待自己的发展,一个有态度的专线老板,更是需要不断的去学习和辨别是非。未来已来,行业发生了翻天覆地的变化,竞争的惨烈前所未有。如何能够在竞争的大潮中脱颖而出,需要真的勇者和智者。

参与整合的企业肯定是有大有小,资产、体量、资源都是不一样的,整合就是与价值观相同的、志同道合的、能够走到一起的人合作。运联传媒华南区记者赵纯宇表示,现在的物流企业在目前情况下都是盈利的,谈整合都是有各方面的顾虑的,在企业都不盈利的时候再谈整合可能会相对容易一些。但是真正到了那个时候,你的价值在哪里?你的话语权又在哪里了?

2)库容量

可通物流董事长刘华亮介绍说,在大家的印像里,可能会觉着专线企业只要做大了肯定是赚钱的,其实不是的。比如说我们可以以2014年为一个节点,把前三年和后三年的数据进行比较,后三年我们的企业体量都是做大了,但是我们的营业额和利润率都是下降的。按照目前的下降趋势,从现在开始再倒推三年,我们的企业基本上就没有利润了。比如说浙江线,如果我们把大通道建立起来,把所有的浙江线的企业联合起来,把所有的货源集中起来,一个地级市的货源交由一个线路来完成,我相信这条线路的利润肯定会上升,同时它的成本肯定会下降。

仓库内除去必要的通道和间隙后,所能堆放物品的最大数量,可用吨、立方米或货物单元表示,表示仓库储存能力,其大小决定了仓库的建筑规模。

只要大家能够联合起来,抱团发展,无论在那个物流园区都是受欢迎的,竞争对手也是不可能打败你的。就是有了大家共同的融合发展,才能形成物流的大通道,最后得到属于大家的收获!

3)仓库有效容积

在论坛的最后,徐浩翔董事长说,从历史的角度来讲,行业的发展肯定会出现小繁荣到大繁荣,从小萧条到大萧条,一直在这个规律中往复循环。其实我们每一个人都不想在大浪淘沙中被淘汰,那就要顺应时代的发展。如果我们的专线企业能够整合在一起(当然不是垄断,因为垄断之后就会有新的竞争对手进入),我们还要懂得如何释放,做到合理的利润和成本。

仓库有效面积与有效高度之积,用于描述仓库立体的储存能力和利用情况。

物流行业的整合已经是大势所趋,今天的物流行业已经不适合“单打独斗”。既然要谈整合,就要抱着一颗必胜的决心去做,不要计较短时间的得与失,做的过程中肯定会遇到诸多难题,但是只要所有参与者朝着同一个目标奋进,大胆试验、小心求证,拥有一颗包容之心,怀抱舍得之情,整合这件事情我们就一定能够做成!

4)库存周转次数

年入库总量或年出库总量与年平均库存之比。在年入库总量一定的情况下,提高周转次数,可降低库存的数量,减少仓库有效容积的占用。库存周转次数越多说明资金周转越快,一些经营好的仓库可达到每年24次以上。当然,对于储备性仓库这不是一个重要指标。

5)出入库频率

仓库出入库货物的频繁程度,反映仓库作业量的大小和作业速度的高低,其大小决定了仓库内搬运设备的参数和数量,一般用吨/h、托盘/h、立方米/h表示。

6)利用率

仓库面积利用率

一定时点上,存货占用的面积与仓库可利用面积之比。

仓库空间利用率

一定时点上,存货占用的空间与仓库可利用空间之比。

单位面积的库容量

总库容量与仓库占地面积之比,评价仓库储存空间利用程度。

库容量利用系数

平均库容量与最大库容量之比,一般取平均值,用于评价仓库经营情况和储存能力利用程度。

7)效率指标

全员平均劳动生产率

仓库全年出入库总量与仓库总人数之比,取决于仓库的机械化程度。

装卸搬运作业机械化程度

货物装卸搬运的作业量与总的装卸搬运作业量之比。

机械设备的利用系数

机械设备的全年平均小时搬运量与额定小时搬运量之比,可用来评估机械设备配置的合理性。

除去以上参数,决定仓库性能的还有:贮存物品的特性、托盘及其辅助工具的尺寸、仓库的自动化程度、出入库平均作业时间、仓库约束条件(如运输条件及地面承载能力)等。

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